BMM Consulting - Blog , CRM i prodaja

Najbolji alati za digitalizaciju prodaje

Sat, 25 Apr 2026 08:34:00 +0200

Ako prodajni tim i dalje vodi prilike kroz Excel, mejlove i poruke koje ostaju po privatnim inboxima, problem nije samo sporiji rad. Problem je što menadžment nema pouzdanu sliku pipeline-a, prodavci gube vreme na ručne korake, a kupac dobija neujednačeno iskustvo. Zato pitanje koji su najbolji alati za digitalizaciju prodaje nije tehničko, već direktno poslovno pitanje.

Digitalizacija prodaje ne znači kupovinu što većeg broja aplikacija. U praksi, previše nepovezanih alata često napravi novi sloj haosa. Pravi cilj je jednostavniji - da prodajni proces postane vidljiv, merljiv i ponovljiv, uz manje manuelnog rada i više kontrole nad svakom fazom prodajnog ciklusa.

Šta zapravo treba da rešavaju najbolji alati za digitalizaciju prodaje

Dobar alat nije nužno onaj sa najdužom listom funkcija. Dobar alat je onaj koji odgovara zrelosti vašeg prodajnog tima, dužini prodajnog ciklusa i načinu na koji kupci donose odluke. Kompanija sa pet prodavaca i relativno kratkim ciklusom prodaje nema iste potrebe kao organizacija sa više tržišta, više ponuda i složenim odobravanjem komercijalnih uslova.

Najčešći problemi koje alati treba da reše su rasuti podaci o klijentima, slaba preglednost pipeline-a, ručno kreiranje ponuda, neujednačeno praćenje leadova i nedostatak analitike. Ako softver ne rešava makar nekoliko ovih tačaka na jasan način, njegova implementacija će teško dati merljiv efekat.

CRM je osnova, ali nije dovoljan sam po sebi

Kada se govori o alatima za prodaju, CRM je prva i najvažnija kategorija. To je centralno mesto u kojem se nalaze kontakti, kompanije, prodajne prilike, aktivnosti tima i istorija komunikacije. Bez toga nema ozbiljne digitalizacije.

Međutim, CRM ne treba posmatrati kao bazu podataka, već kao operativni sistem prodaje. Ako je dobro postavljen, vodi prodavca kroz sledeći korak, automatski dodeljuje zadatke, podseća na follow-up i daje menadžerima realnu sliku toka prodaje. Ako je loše postavljen, postaje još jedna administrativna obaveza koju tim zaobilazi.

Zoho CRM je dobar primer platforme koja može da pokrije različite nivoe složenosti, od osnovnog vođenja leadova do napredne automatizacije i segmentacije. Njegova prednost nije samo u funkcijama, već u tome što može da se poveže sa širim poslovnim ekosistemom. To postaje posebno važno kada prodaja više nije izolovan sektor, već zavisi od marketinga, podrške, finansija i ugovornog procesa.

Najbolji alati za digitalizaciju prodaje po kategorijama

Umesto potrage za jednim savršenim softverom, korisnije je posmatrati digitalizaciju prodaje kroz funkcionalne celine.

CRM i upravljanje pipeline-om

Ovo je prvi sloj. Tu se evidentiraju leadovi, kvalifikacija, faze prodaje, sastanci, pozivi i prognoze. Ako menadžer ne može da vidi zašto prilike stoje, gde se gube i koji prodavci imaju usko grlo, onda pipeline nije zaista digitalizovan.

Automatizacija aktivnosti

Prodajni tim ne treba da troši sate na ručno slanje podsetnika, dodelu zadataka ili ažuriranje statusa. Automatizacija workflow-a smanjuje operativni šum i povećava disciplinu procesa. Ovde je važno zadržati meru. Ako se automatizuje loš proces, rezultat je samo brže ponavljanje istih grešaka.

Alati za ponude, ugovore i odobravanja

U mnogim kompanijama prodaja zastaje tek kada se lead pretvori u ozbiljnu priliku. Tada kreću verzije ponuda, pravne provere, interne saglasnosti i čekanja koja nisu vidljiva u CRM-u. Zato digitalizacija mora da obuhvati i dokumentacioni deo procesa. Rešenja za generisanje ponuda, upravljanje ugovorima i odobravanja skraćuju vreme od interesa do zatvaranja posla i smanjuju broj grešaka.

Komunikacija i korisnička podrška

Kupac ne pravi razliku između prodaje i podrške onako kako to rade interni timovi. Za njega je to jedno iskustvo sa kompanijom. Kada se komunikacija sa prodajom, zahtevima i postprodajnom podrškom ne poveže, timovi rade parcijalno, a kupac mora više puta da objašnjava isti kontekst. Zato su integracije sa servisnim platformama i kanalima komunikacije često podjednako važne kao i sam CRM.

Analitika i izveštavanje

Bez kvalitetne analitike, digitalizacija se svodi na digitalno skladištenje informacija. Menadžment mora da vidi dužinu prodajnog ciklusa, stopu konverzije po izvoru leadova, vrednost otvorenih prilika, razloge izgubljenih poslova i produktivnost po timu ili regionu. Tek tada je moguće upravljati prodajom na osnovu podataka, a ne utiska.

Kako izabrati alat koji će tim zaista koristiti

Najveća greška pri izboru alata nije preplaćivanje licence. Veći problem je kupovina sistema koji organizacija ne usvoji. Kada prodavci softver vide kao dodatni teret, podaci ostaju nepotpuni, izveštaji nepouzdani, a investicija formalno postoji bez stvarne promene u radu.

Zato izbor treba da krene od procesa, ne od demoa. Potrebno je mapirati kako lead ulazi u sistem, ko ga kvalifikuje, kada se kreira prilika, kako se priprema ponuda, gde nastaju kašnjenja i ko odobrava ključne komercijalne korake. Tek kada je taj tok jasan, može se proceniti koji alat ga podržava bez nepotrebne složenosti.

Drugi kriterijum je mogućnost integracije. Ako CRM ne komunicira sa marketing alatima, servisnim sistemom, platformom za ugovore ili analitikom, vrlo brzo se vraćate na ručni rad. Treći kriterijum je skalabilnost. Rešenje treba da podrži narednu fazu rasta, ali ne i da tim optereti funkcijama koje neće koristiti naredne dve godine.

Kada je Zoho ekosistem bolji izbor od odvojenih alata

Za kompanije koje žele centralizovan i operativno povezan model rada, velika prednost je kada više poslovnih funkcija radi u okviru istog ekosistema. Tada prodaja nije samo pitanje CRM-a, već koordinacije sa projektima, ljudskim resursima, podrškom, analitikom i administracijom.

U tom smislu, Zoho pristup ima jasnu poslovnu logiku. Zoho CRM može biti osnova za vođenje prodaje, Zoho Analytics za napredne uvide, Zoho Desk za povezivanje sa podrškom, a Zoho Contracts za kontrolu ugovornog procesa. Kada se ovi elementi postave kao celina, kompanija dobija manje prebacivanja između sistema, manje dupliranja podataka i jasniju odgovornost po fazama procesa.

Naravno, ovo nije univerzalno rešenje za svaku organizaciju. Ako kompanija već ima kvalitetno postavljene specijalizovane sisteme i stabilne integracije, potpuna konsolidacija možda nije prvi prioritet. Ali za firme koje su rasle uz kombinaciju tabela, pojedinačnih aplikacija i improvizovanih procedura, objedinjeni ekosistem vrlo često daje brži i održiviji rezultat.

Implementacija je važnija od same licence

Jedan od razloga zbog kojih digitalizacija prodaje ne daje očekivani efekat leži u tome što se projekat tretira kao IT nabavka. U praksi, dobar alat bez jasnih pravila korišćenja, definisanih polja, prodajnih faza, automatizacija i obuke korisnika retko donosi stabilan napredak.

Uspešna implementacija podrazumeva više od tehničkog puštanja sistema u rad. Potrebno je definisati prodajnu metodologiju, standardizovati tokove rada, uskladiti izveštavanje sa upravljačkim potrebama i pripremiti tim da novi sistem koristi kao dnevni alat, a ne kao obaveznu arhivu. Tu se često pravi najveća razlika između kompanija koje samo uvedu softver i onih koje zaista promene način rada.

Zato je partner za implementaciju važan gotovo koliko i izbor platforme. Posebno kod složenijih organizacija, vrednost donosi iskustvo u prevođenju poslovnih zahteva u konkretna podešavanja sistema. BMM Consulting je u tom delu prepoznatljiv po tome što Zoho rešenja ne posmatra izolovano, već kao deo šireg operativnog modela koji treba da podrži rast i disciplinu izvršenja.

Kako prepoznati da je vreme za promenu

Ako direktor prodaje ne može da dobije tačnu prognozu bez dodatnog proveravanja u više fajlova, vreme za promenu je već došlo. Isto važi ako se ponude kreiraju ručno, follow-up zavisi od lične discipline pojedinca ili se izgubljene prilike ne analiziraju sistematski.

Dodatni signal je kada rast broja leadova ne donosi proporcionalan rast konverzije. To obično znači da problem nije u potražnji, već u načinu obrade prilika. Tada najbolji alati za digitalizaciju prodaje mogu da donesu vrlo konkretan efekat - kraći prodajni ciklus, bolju kontrolu nad pipeline-om i manje oslanjanje na individualno snalaženje članova tima.

Pravi izbor alata nije onaj koji zvuči najimpresivnije na prezentaciji, već onaj koji uvodi red u svakodnevni rad i ostaje održiv kada kompanija poraste. Kada prodaja postane pregledna, merljiva i povezana sa ostatkom poslovanja, tehnologija prestaje da bude trošak i postaje oslonac za rast.

Zoho CRM vs Salesforce

Sat, 28 Mar 2026 14:43:06 +0100

Koje rešenje je bolje za mala i srednja preduzeća?

Kada kompanija odluči da uvede CRM sistem, jedno od prvih pitanja koje se pojavljuje je: Zoho CRM ili Salesforce?

Oba sistema su moćna, ali su napravljena za različite tipove kompanija. U ovom tekstu poredimo ih po kriterijumima koji su najvažniji za mala i srednja preduzeća u Srbiji i regionu.

1. Cena — najveća razlika

Cena je često odlučujući faktor za mala i srednja preduzeća.

Salesforce je poznat kao jedan od najskupljih CRM sistema na tržištu. Osnovna licenca počinje od oko 25€ po korisniku mesečno, ali realna cena sa svim neophodnim modulima brzo raste na 75-150€ mesečno po korisniku. Za tim od 10 ljudi, to je 750-1.500€ mesečno samo za licencu — pre implementacije.

Zoho CRM nudi znatno pristupačnije pakete. Standard paket košta oko 14€ po korisniku mesečno, a Professional paket oko 23€. Za isti tim od 10 ljudi, mesečni trošak je 140-230€ — višestruko manje od Salesforce-a.

Za mala i srednja preduzeća koja pažljivo upravljaju budžetom, ova razlika u ceni često sama po sebi odlučuje izbor.

2. Funkcionalnosti — da li Salesforce nudi više?

Salesforce nudi izuzetno bogat set funkcionalnosti i smatra se industrijskim standardom za velike korporacije. Ali upravo tu leži problem za manja preduzeća — plaćate funkcionalnosti koje nikada nećete koristiti.

Zoho CRM pokriva sve ključne potrebe prodajnog tima:

Upravljanje leadovima i prilikama
Automatizacija prodajnih procesa
Email integracija i praćenje komunikacije
Izveštaji i dashboard-i
Mobilna aplikacija
Integracija sa drugim Zoho alatima (People, Books, Desk)

Za većinu malih i srednjih preduzeća, Zoho CRM nudi sve što je potrebno za efikasno upravljanje prodajom, bez nepotrebne kompleksnosti.

3. Implementacija i vreme usvajanja

Ovo je oblast gde razlika postaje još izraženija.

Salesforce implementacija je kompleksan projekat koji tipično traje 3-6 meseci, zahteva specijalizovane Salesforce konzultante i može koštati više od same licence. Prodajni tim često ima otpor prema sistemu jer je previše komplikovan za svakodnevno korišćenje.

Zoho CRM implementacija je znatno brža i jednostavnija. Prosečna implementacija za malo ili srednje preduzeće traje 4-8 nedelja. Interfejs je intuitivan, a prodajni tim ga brže usvaja što direktno utiče na uspeh projekta.

Kod BMM Consulting-a implementiramo Zoho CRM kroz strukturiran proces koji osigurava da sistem zaista postane svakodnevni alat prodajnog tima, a ne još jedna baza podataka.

4. Podrška i lokalna prisutnost

Za kompanije u Srbiji i regionu, lokalna podrška je ključna.

Salesforce nema lokalne partnere koji dobro poznaju srpsko tržište, zakonski okvir i poslovnu kulturu.

Zoho ima mrežu sertifikovanih partnera u regionu. BMM Consulting je Zoho Premium Partner i jedini Globalni partner godine za Zoho HR Suite 2024 iz regiona, sa iskustvom implementacije u Srbiji, Hrvatskoj i širem Adriatic regionu.

To znači da dobijate podršku na srpskom jeziku, od tima koji razume vaše specifičnosti.

5. Ekosistem — šira slika

Jedna od najvećih prednosti Zoho-a je Zoho ekosistem — skup od 45+ međusobno povezanih aplikacija koje pokrivaju sve poslovne funkcije:

Zoho CRM — prodaja
Zoho People — HR
Zoho Books — računovodstvo
Zoho Desk — korisnička podrška
Zoho Projects — upravljanje projektima
Zoho Recruit — regrutacija

Sve aplikacije su nativno integrisane i dele iste podatke. Za mala i srednja preduzeća ovo znači jednu platformu za celo poslovanje, umesto skupe integracije različitih sistema.

Kada je Salesforce bolji izbor?

Iskreno — Salesforce je odlično rešenje za određene situacije:

Za sve ostale — posebno mala i srednja preduzeća u Srbiji i regionu — Zoho CRM nudi bolji odnos cene, funkcionalnosti i jednostavnosti implementacije.

Zaključak

Kriterijum	Zoho CRM	Salesforce
Cena	✅ Pristupačna	❌ Visoka
Funkcionalnosti za MSP	✅ Sve što treba	⚠️ Previše kompleksno
Brzina implementacije	✅ 4-8 nedelja	❌ 3-6 meseci
Lokalna podrška u Srbiji	✅ BMM Consulting	❌ Ograničena
Ekosistem aplikacija	✅ 45+ alata	⚠️ Skupo
Pogodnost za MSP	✅ Idealno	❌ Nije optimalno

Ako razmišljate o uvođenju CRM sistema i želite da procenite koji je pravi izbor za vašu kompaniju, prvi korak nije demo sistema — već analiza vaših prodajnih procesa.

Zakažite konsultacije

Mala škola prodaje: Revolucija pristupa

Sat, 25 Jan 2025 12:23:06 +0100

Mala škola prodaje: Revolucija pristupa

Za optimalan razvoj neiskorištenih potencijala kompanije potrebno je primijeniti formalni Coaching kojem prethodi ozbiljna promjena u kulturi kompanije, pa i cijele naše poslovne zajednice

Coaching je još jedan internacionalni poslovni pojam koji je relativno teško prevesti na naš jezik. Obuhvaća aktivnosti lidera koje vode razvoju poslovne sposobnosti zaposlenog.

Ove aktivnosti danas poprimaju potpuno formalan oblik kao i svaka druga poslovna aktivnost, poput rezultatskih analiza i planiranja.

No, formalni Coaching je korak kojem prethodi ozbiljna promjena u kulturi kompanije, pa i cijele naše poslovne zajednice.

DEFICIT MENADŽMENTA

Projekt u kom usavršavamo razvojnu sposobnost menadžmenta i mijenjamo kulturu kompanije prvi je korak i najveći izazov.

Danas, prema našem iskustvu, od trgovine, financijske industrije, autoindustrije, proizvođača hrane i pića pa čak i farmaceutske “humane” industrije, menadžment ima sposobnost “naređivanja”.

Kompanije koje su krenule mijenjati poslovni mentalitet ka razvojnim zadacima, nalijeću na ozbiljnu prepreku u glavama (čitati: stavovima) menadžera, pa potom i u niskoj poslovnoj sposobnosti menadžera u polju razvijanja svojih ljudi među kojima su najočitije nepoznavanje koncepta te deficit u dokumentima i procedurama.

Svjestan sam kako ova tvrdnja može zazvučati arogantno, no eto, na žalost, nema tu arogancije, tek iskustva s top menadžmentom u regiji kao i sa službama za ljudske potencijale (Human Resource – HR), pogotovo s trening centrima.

Nisko smo, nivo znanja ove materije je slabašan. Postavite si samo pitanje – “Znam li, i tko u kompaniji zna, bar osnove EU kvalifikacijskog okvira koji smo preuzeli ulaskom u EU i pretvorili u HKO tj. Hrvatski kvalifikacijski okvir?”

Europa nam je “nametnula” cjeloživotni razvoj, sad ga tek moramo primijeniti. Kako?

PRETPOSTAVKE USPJEŠNOSTI

Implementacija Coaching razvojnog sistema mijenja kulturu kompanije. Stoga je nekoliko pretpostavki koje donose uspješnost. Pokušat ću ih sistematizirati.

– Posvećenost Top-Menadžmenta

Pojednostavljeno, Coaching projekt mijenja rad menadžera s naredbodavnog na razvojni. Mentalni kod time evoluira iz pozicije “ja sam šef a ti me slušaš” ka “tvoj razvoj je moj prioritet i moje je pomoći ti na putu do rezultata”.
Ovo demonstrira top-menadžment (Uprava) u radu sa svojim ljudima i “misiju” prenosi kroz operativne direktore, koji potom razvijaju field-menadžere.
Projekte ovakvog kalibra prošao sam u nekoliko regionalnih kompanija. Sve što smo napravili efikasno, zahvaljujem sjajnoj suradnji s Upravom, a ono što nije bilo efikasno pripisujemo sebi jer nismo dovoljno energično tražili posvećenost.

– Dizajn procedura i dokumenata

Coaching je formalna poslovna metodologija. Kolokvijalno – tko god nam kaže kako radi “tako nekako” a pritom nema knjigu standarda (Coaching Hand-book), matrice kompetencija, Coaching formular i sustav mjerenja i razvijanja (planiranja) poslovne sposobnosti, znamo da u stvari ne radi.
Naime, moderna riječ “Coaching” u većini tvrtki se pretvara u neučinkovite razgovore koje po naredbi šef vodi sa svojim ljudima, pa čak i maltretirajuće razgovore.
Ono što razvojni program ove ambicije treba isporučiti jesu jasne slike poslovne sposobnosti (ne poslušnosti) i jasne razvojne planove (uz rezultatske). Nazovimo ih “Put razvoja”.
Danas set ovakvih dokumenata i procedura u regiji postoji u kompanijama koje se daju izbrojati “na prste jedne ruke”.

– Implementacija u suradnji s HR-službom

Naš dolazak u tvrtku pobuđuje dvije oprečne emocije u HR i trening službi: glad za znanjem i/ili strah od “prijetnje”. Pokušat ću objasniti na primjeru.
S radom započinjemo kad član Uprave za razvoj pokaže želju za podizanjem poslovne sposobnosti tj “glad za znanjem”, svjestan kako u operativnom menadžmentu valja podići razvojnu sposobnost.
Potom zaposleni u HR i trening-službi pokazuju i (nepotrebni) strah pa nam u svojoj obrambenoj reakciji pokušavaju objasniti kako oni “to već nekako s ljudima rade”. Vraćam se na gore navedeno – ukoliko nema formalnog sustava podržanog dokumentacijom, to nije Coaching.
Sad strah iz HR-a multiplicirajte na 80% budućih polaznika, bez obzira na iskustvo i poziciju, i eto s čim se nosimo u projektu. Stoga, prve dvije pretpostavke određuju uspješnost.

RAZVOJ ZNANJA

Kao što vidite, Coaching Projekt ima i emocionalnu i operativnu stranu. Stoga predlažem kao prvi korak radionicu, modernije work-shop.

Radionica ima nekoliko ciljeva vezanih uz prethodno navedene pretpostavke:

1. Posvećenost – Uprava je obično ekipa koju ćemo teško involvirati, no ukoliko uspijemo, imamo jasnu svijest, pa i kormilo, u Upravi. Projekti koje smo radili nakon ovakve radionice bili su bitno efikasniji od onih koje je “minirao” fokus Uprave na druge ciljeve.
2. Uključenost u dizajn procedura i dokumenata – jednostavnije, implementacija gore navedenih dokumenata je jedini način. Neke ih kompanije uvedu, neke ne. Razlika je jednostavna – ovi drugi su imali “obuke” i treninge nakon kojih se nije dogodilo takorekuć ništa.
3. Mandat HR-u – ovakva radionica završava planom aktivnosti. Kad dobijemo zeleno svijetlo, vozimo brzo i efikasno.

Sad tek krećemo s radom.

Tri su koraka koje menadžer treba poduzeti, u skladu sa spomenutim HKO, tj razvojem znanja, vještina (psihomotoričkih, spoznajnih i socijalnih) te stavova (samostalnost i odgovornost):

1. Odrediti set znanja, vještina i stavova koje “njegov” zaposlenik treba za uspješno izvršenje posla. Ovo valja pretočiti u formu “Matrica kompetencija za radno mjesto __”. Što kvalitetnije ovaj posao bude urađen, to je kasnije elegantniji proces.
2. Dijagnostički izmjeriti koliko je od navedenog u poljima znanja, vještina i stavova svaki od “njegovih” radnika usvojio. Ovdje uz matrice trebate i sustav mjerenja.
3. Terapijski odrediti razvojni plan, pogađate već, u poljima znanja, vještina i stavova. Za ovaj posao menadžer treba kompanijski Coaching Hand-book. Katkad je to trening, katkad knjiga, katkad tečaj Excela, katkad svladavanje posebnosti ERP-a, katkad razgovor o idejama koje zaposleni ima.

I za kraj, podsjetit ću na važnu poruku većine autora na polju menadžmenta – uvjet za uspješnost u ovom poslu jest okrenutost dobrobiti sugovornika. Tek tad možemo od upravljanja naređivanjem krenuti ka upravljanju razvijanjem.

Mirko Đukić

Get Started Now

Mala škola prodaje: Analiza kvalitete maloprodajne usluge

Tue, 01 Jul 2014 15:07:00 +0200

Analiza kvalitete maloprodajne usluge

Loša usluga u našim trgovinama rezultat je nesposobnosti menadžmenta koji doslovno ne zna voditi ljude

Pisali smo u jednom od ovogodišnjih brojeva da trgovci koji idu korak dalje, rezultatu dodaju i kriterij kvalitete rada koji obično mjere naručenim mystery shoppingom, popularnim MS-om.

Uvjet uspješnosti ove analize leži u jasnom standardu rada prodavača koji daje jasan kriterij uspješnosti.

Podsjećam i na ovo – iskustva u MS-u u Hrvatskoj i regiji govore isto, uz određena odstupanja: prijem kupca često pati od namrgođenosti i nijemosti, usluga od neljubaznosti, prigovori od nervoze a ispraćaj kupca od istih simptoma kao i prijem. Ovo stavljamo na teret menadžmentu koji doslovno ne zna voditi ljude.

USLUGA≠PRODAJA

Dodatna prodaja rijetko pati od bilo kakvog neprofesionalnog atributa. Nje, naime, rijetko ima.

U razgovoru s kolegicom, Regionalnom direktoricom u jednom od najvećih trgovačkih lanaca u Hrvatskoj, shvatio sam jedan od razloga. Njima je korak “usluga” – prodaja!

E pa nije. Naime, ukoliko uslugu proglasite prodajom, kad kupac uđe s namjerom kupnje boce vrijednog pića ili parfema ili recimo kućanskog aparata, prodavač kaže (i misli!) “…prodao sam upravo proizvod za x00 kuna…”. Ukoliko je kupac uz bocu izašao i sa setom čaša, uz parfem s revitalizirajućom kremom, tad je prodavač, uz uslugu, i prodao.

Ukoliko uslugu proglasite prodajom, svi su svaki dan puno toga prodali. Ukoliko tek dodatnu prodaju smatrate prodajom, rijetki su razgovori s kupcem koji imaju ovaj, u stvari, nužan dio prodavačkog rada.

Dakle, prva dilema koje trgovci moraju riješiti unutar vlastitog sustava vrijednosti – što je prodaja. Potom, valja raditi paralelno. Poslovođe trebaju razvojno (a ne samo inspekcijski) tretirati prodavače. I nagrađivati za uspjeh. O ovom coaching modelu pisali smo u brojevima tijekom 2013. i 2014. godine.

Pored coachinga, menadžment treba, uz razvoj poslovođa, mjeriti razinu kvalitete uslužnog i prodajnog rada mystery shoppingom.

Izvođač MS-a može honorarno unajmiti rad “tajnih kupaca”. Tada je i rezultat na razini hobi – automehaničara. No, može i zapošljavati profesionalne konzultante koji mjere i treniraju prodavače. Prvo je povoljnije, drugo kvalitetnije.

ULOGA MYSTERY SHOPPINGA

Rezultati znaju biti zabavni. Doživjeli smo izvedbe koje govore o velikom trudu i niskom stupnju osposobljenosti na pitanja o proizvodu – “…joooj, pa ja Vam to ne znam…”. Doživjeli smo ljutite reakcije kupaca na “provokaciju” kako konkurent ima nižu cijenu istog artikla – “…pa Vi onda odite tamo…” . Doživjeli smo i nesnalaženje na “provokaciju” kako artikl nije na zalihi – “…kakva potražnja, takva i ponuda…”. Doživjeli smo i nekulturu – “…napustite objekt…” jer smo imali “krupnu” novčanicu.

Naručitelj MS-a obično reagira na tri načina. Može MS koristiti kao bič, a može i kao razvojni alat. Može uzeti rezultate i potom otpustiti svakog tko je ispod standarda, a može uzeti rezultate i shvatiti kako je to slika vlastitog rada. Inspekcija je laka, introspekcija zahtjevna.

Treći način? Imajući u vidu da živimo i radimo tu gdje živimo i radimo, doživjeli smo i ovo – “…fabricirate rezultat jer nam želite prodati više…”.

Ovo izgovara direktor prodaje kad s njim i glavnim direktorom debatiramo rezultate. Razlog je jednostavan – rezultat MS-a smatra napadom. Prije će biti da je rezultat razotkrivanje njegove sužene sposobnosti razvijanja prodaje.

Mudar direktor nam je jednom u takvoj prilici dao najbolji šlagvort: “Kad ti se ne svidi odraz u ogledalu, možeš razbiti ogledalo, ali i izmijeniti odraz.”

Na kraju možemo navesti i odgovarajuće zaključke:

MS je nužan alat;
jasno definirajte afirmativnost procesa, objavite namjeru prodajnom timu po svim razinama složenosti posla;
prije početka mjerenja nužna je jasna, transparentna standardizacija. Njome moraju biti upoznati i oni koji mjere i oni koji će biti mjereni. Vjerodostojnost rezultata ovisi o preciznoj standardizaciji;
kvaliteta rezultata izravno je povezana sa sposobnošću analitičara. MS ne trpi diletante i part-time “profesionalce”. Vjerodostojnost rezultata ovisi o poslovnoj sposobnosti konzultanta / analitičara.

I na kraju, kad rezultate dobijete, poslovođe kažnjavajte, prodavače otpuštajte, analitičare optužujte…ili rezultat koristite kao sredstvo razvoja koje jasno ukazuje na zahtijevana razvojna polja.

Get Started Now

Mala škola prodaje: Treningom do efikasnosti

Tue, 22 Apr 2014 14:15:00 +0200

Mala škola prodaje: Treningom do efikasnosti

Poslovođe su poluga razvoja i unapređenja prodajnog procesa u sklopu kojeg moraju precizno promatrati, mjeriti i planski razvojno usmjeravati svoje prodavače, a potom i nagrađivati za postignuti razvoj

Godina koju smo ispratili prisilila je svaki maloprodajni sustav izvući maksimum iz svojih kapaciteta; svaka lokacija premjerena je kroz profitabilnost po kvadratnom metru (metru dužnom polica), svaki SKU kroz obrt i ostvarenu maržu, svakog zaposlenog trgovaca kroz…

E tu su kriteriji različiti. Završavaju određenim postotkom koji se izdvaja za bruto plaće prodavača, a unutar ostvarenog prometa. Potom sve više slijedi zaključak da ih je previše.

Maloprodavači koji idu korak dalje dodaju i kriterij kvalitete rada, koji obično mjere naručenim Mystery Shoppingom.

Imamo dosta iskustava u Mystery Shopping-u u Hrvatskoj kao i regiji, a sva govore gotovo isto.

Trgovci nisu dovoljno ljubazni niti motivirani, ne znaju pravilno niti primiti niti ispratiti kupca. Ukratko, nisu profesionalni. Dodatna prodaja, pak, rijetko pati od bilo kakvog neprofesionalnog atributa. Nje, naime, rijetko da uopće ima.

PRODAJNI MODEL

Svaka faza prodajnog modela ima jasne standarde, poneka (rijetka) kompanija objavljuje ih u priručnicima uslužnog/prodajnog ponašanja u prodajnom prostoru.

Ono što je novost u razvojnim programima jest promjena stava autora. Naime, ovaj model je u srži uslužni model, a prodajnim modelom postaje tek kad trgovac taj dio razgovora inicira.

No, treningom i standardizacijom procesa kroz priručnike prodaja će se ipak vrlo rijetko ukazati, sve dok ne poduzmemo osnovni korak, a to je razvijanje poslovne sposobnosti poslovođe, Store-Managera, nazovite ga kako želite.

Paralelno s definiranjem standarda ponašanja prodavača (“Floor-a”, kako maštovito trgovce danas nazivamo), valja osigurati sposobnost, očekivanu aktivnost i raspoloživo vrijeme poslovođe, sve namijenjeno tzv. “Coaching-u” prodavača na prodajnom mjestu.

ORGANIZACIJA I PLANIRANJE

U razvojnom procesu Shop-Manageri imaju ulogu trenera, tj. oni rade na unapređenju efikasnosti prodavača u objektima kroz “On the Job Coaching”.

Načelno, posao menadžera dijeli se na dva dijela: organizacijski (tzv. “Hardware” koji obuhvaća analitiku, planiranje, operativno funkcioniranje) i posao vođenja zaposlenih (tzv. “Software” koji predstavlja rad s ljudima, a danas se svodi na kontrolu).

Hardware i dalje ostaje 90-95% radnog vremena. Poslovođa i dalje prati KPI-jeve, koji daju ocjenu stavljanjem u omjer elemente koji vode uspjehu, ili od njega (odnos uloženog i dobivenog).

Osnovni KPI koje poslovođe moraju razumjeti su:

• ulaznost,

• prosjek košarice,

• obrtaj tj. indekse,

• profitabilnost grupe proizvoda.

Pokazatelje podižemo menadžmentom polica i zaliha, no Software je taj koji ulogom 5-10% radnog vremena daje promjenu KPI-jevima promjenom osnovnog parametra – prometa!

Poslovođe, dakle, koriste sve resurse, uključujući i zaposlene, kako bi ostvarili prodajne ciljeve. Radni model je alat koji im pruža standardizaciju i efikasnost. Coaching je metoda koja omogućava efikasno provođenje.

Kako bi se Coaching na prodajnom mjestu i dogodio, valja jasno formulirati set dokumenata koji omogućavaju praćenje, mjerenje i pravilno provođenje procesa. Dokumenti su u biti alat koji omogućuje pravilnu primjenu.

U daljem procesu oni su treneri svom prodajnom osoblju. Poslovođe su poluga razvoja i unapređenja prodajnog procesa.

Osim redovnih aktivnosti koje omogućavaju operativno funkcioniranje, od njih se očekuje fokus na rad s prodavačima, tj. bavljenje dijelom posla koji smo označili kao Software. U ovom procesu moraju precizno promatrati, mjeriti i planski razvojno usmjeravati svoje prodavače. Potom, idealno bi bilo, i nagrađivati za postignut razvoj.

Za kraj možemo zaključiti da je dodatna prodaja delikatna metodologija koje je zapuštena u našim maloprodajnim sustavima.

Ona se pojavljuje u maloprodajnom procesu tek kad podignemo razinu usluge na onu koja će postaviti temelj prodaji i kad potom jasno potaknemo prodavača na prodaju i procesno i financijski.

Ovisno o formatima, postoje razlike u mogućnostima, tj. razlike u vremenu koje prodavač (Merchandiser) posvećuje robi, tj. u vremenu koje posvećuje kupcu. Vrijedi pravilo; što manja kvadratura, to veća mogućnost prodaje, i obratno.

Ovaj zadatak valja prepustiti poslovođama jasnim definiranjem procedura koje ciljaju prodaju kao i osiguravanjem vremena koje će poslovođa uložiti u svoje prodavače.

Get Started Now

Mala škola prodaje: Mali moraju postati veći

Fri, 11 Oct 2013 14:17:00 +0200

Mala škola prodaje: Mali moraju postati veći

Udruživanje malih trgovaca na temelju svih poslovnih aktivnosti koje se mogu objediniti postao je imperativ na današnjem tržištu maloprodaje

Tržišna utakmica prevagnula je odavno na stranu velikih, dobro organiziranih lanaca. Selekcija je učinila svoje i danas na našem tržištu vrijedi više od 100 godina poznata “Pareto raspodjela”, s tim da se granica od 20% tržišta koje bi Pareto “ostavio” malima sada već opasno približava.

Takva kretanja na tržištu pred male trgovce postavljaju nove zahtjeve i tržišne izazove koji iziskuju otvorena promišljanja i prilagođene reakcije. Većina poruka svodi se na potrebu udruživanja u veće i jače asocijacije kako bi mala trgovina povećala svoju snagu i stabilizirala tržišnu poziciju.

CASH POOLING

Danas nekoliko Udruga malih trgovaca sve jasnije formulira zajednički nastup kroz različite oblike udruženog nastupa na tržištu i objedinjavanjem određenih segmenata poslovanja.

Tako su u Cash Pooling, program objedinjenog vođenja računa za članice saveza, kod Privredne banke Zagreb ušli: Savez udruga malih trgovaca Republike Hrvatske (Čakovec), Udruga malih trgovaca Zagreb (Zagreb), Udruga trgovaca “051” Rijeka (Rijeka), Udruga trgovaca Međimurja (Čakovec), Udruga trgovaca Sisak (Sisak) i Udruga trgovaca Zadarske županije (Zadar). Pod okriljem Saveza udruga malih trgovaca Republike Hrvatske djeluje 331 poslovni subjekt s oko 600 prodajnih mjesta.

Između ostalih poduzetih aktivnosti, i na ovaj način Udruge formiraju i jačaju Savez Udruga te pokušavaju deklarirati svoju tržišnu snagu. U analizi djelovanja različita su polja koja vode ili udaljavaju od uspjeha. Sva su važna tako da je teško prioritizirati, valja djelovati simultano. Lista je poduža.

SMISAO, MISIJA, VIZIJA

Udruge su nastale iz potrebe preživljavanja. Razvoj će ovisiti o tome kojom brzinom i intenzitetom će prepoznati i naglasiti svoju tržišnu ulogu. Formiranje poruke kroz misiju / viziju više je od modernog komuniciranja s potrošačima.

Jasno formulirana poruka u sebi ima i osnove poslovne strategije. Objedinite svijest o smislu postojanja, formirajte misiju i viziju, dobit ćete svjetionik koji ukazuje kojim putem treba ići a koji valja izbjeći.

FINANCIRANJE

U procesu profesionalizacije Udruge zapošljavaju operativu, što je bitan pomak u odnosu na dosad većinom dobrovoljni rad vlasnika poduzeća-članica. Uz gore navedeni cash pooling (koncentriranje računa, obračunski ili stvarno) to stavlja sasvim novi naglasak na koristi i odgovornosti članica.

Potom, formiranje jasnih pokazatelja uspješnosti, o čemu smo već pisali, odgovorit će na pitanje kako ulagati u posao i s kojim očekivanim povratom na uloženi kapital.

Elementi koje treba pratiti su ukupan obrt roba uparivanjem prodaje i zaliha. Na to valja izmjeriti profitabilnost mjerenjem prosječnih marži.

No, taj osnovni model valja produbiti praćenjem tzv. KPI pokazatelja (Key Performance Indicators) svake grupe proizvoda. Tek tad ukazuje se odgovor gdje uložiti a gdje reducirati, i financijski, no kasnije će biti vidljivo, i logistički i asortimanski.

NABAVA

Na ovaj zadatak Udruge stavljaju najveći naglasak. Dobivenom snagom udruživanja pokušavaju direktno pregovarati s proizvođačima i uvoznicima, u želji smanjivanja ovisnosti o posrednicima, tj. veleprodajama.

Svaki direktan dobavljač, svaki postotak više dobiven u teškim pregovorima čini ih sposobnijima opstati. Naravno, ovim modelom i veleprodaje imaju “težeg” kupca. U ovom su sve uspješniji.

Povezivanje nabave sa standardima unutarnjeg uređenja prodajnih prostora otvara nove mogućnosti povezivanja u zajedničkom nastupu s najvažnijim dobavljačima.

LOGISTIKA

U ovom broju možete dodatno saznati standarde koji vrijede za ovaj dio posla. Konkurentska borba smanjivanjem troškova čini logistiku najzanimljivijim dijelom posla. Kvalitetna programska rješenja donose ogromnu prednost, dok improvizacija erodira stvorenu maržu.

Skladištenje i prijevoz roba i dalje su raspršena djelatnost Udruga. Dio dobavljača ovo i voli, obzirom na slobodu koju time dobiva prodajna sila. U skoroj budućnosti Savez će zasigurno vrlo ozbiljno protresti mogućnosti zajedničke logistike, barem za dio asortimana visoko voluminoznih roba male vrijednosti po jedinici.

IDENTITET I UREĐENJE

Danas je većina članica vizualno “osvojeno” nekim od veleprodajnih programa. Uspjeh u budućnosti ovisi o spretnosti kojom ćemo mi potrošači dobiti jasnu pozivnicu u prodajne prostore ovih većinom “trgovina u susjedstvu”.

to je to posebno u poslovanju Udruge malih trgovaca? Morat će nam odgovoriti na pitanje: “Zašto bih ušao ovdje?”

Navedene sistematike relativno je teško jasno formulirati na malim formatima do 100 m2, uz to i regionalno različitih potrošačkih afiniteta.

No, kostur unutarnjeg uređenja Udruge će morati sugerirati, ako ne i nametnuti članicama, obzirom je danas još uvijek previše prostora za poboljšanje (čitati – propusta u unutarnjem uređenju).

Osnovna pravila raspoređivanja grupa roba u prostoru, BTL osnaživanja prodaje, elastičnosti u “akcijanju”, vode članice u konkurentsku prednost u odnosu na velike, teške i krute konkurente.

PRIVATNA MARKA I PRODAJA

Pogledajte teme iznad i vidjet ćete što sve treba napraviti prije realizacije vlastite robne marke.

A sad evo i osnovnog razloga ovom tekstu. Udruge su tek dijelom svjesne snage prodaje. Spomenuti “teški” konkurenti nemaju prodaju na prodajnom mjestu. Usluga kupcu takoreći ne postoji, dodatna prodaja vrši se “voblerima, hengerima, duopakovima” itd. Rijetkost je čuti glas prodavača osim kad ga priupitamo gdje se što nalazi, a i tad nam je velika šansa dobivanja odbojnog komunikološkog stila.

Udruge pak imaju više od Paretovih 80% poznatih kupaca. Smiješak je češći nego u velikim formatima, no još uvijek daleko od potrebnih 100%, ako već mjerimo potrebnu količinu. Dodatne prodaje je zasigurno vrlo malo.

Prodavači zaposleni u članicama trebaju dobiti dodatnu pomoć u savladavanju naprednih prodajnih znanja i vještina. Interni Priručnik prodaje te zajedničko treniranje podiglo bi razinu usluge i prodaje na višu stepenicu.

Na koncu, tu i jest osnovni razlog ulasku u malu trgovinu u susjedstvu – ne preširok asortiman, ne preniske cijene, ne kopiranje snažnih konkurenata, već najjednostavnije rečeno – ugoda kupovanja. Parafrazirat ću: “Tu sam susjed, tu me znaju”.

Time smo dobrim dijelom i odgovorili na pitanje kupca “Zašto bih ušao ovdje?”. Zaključak svega navedenog ide u prilog smislu postojanja ovakve asocijacije. No, od postojanja do uspješnosti dug je put. Držim palčeve.

Mirko Đukić

Mala škola prodaje: Testirajmo veću dozu smiješka

Fri, 18 Jan 2013 09:01:00 +0100

Testirajmo veću dozu smiješka

Visoka kvaliteta usluge osigurava vjernost potrošača, jamči olakšanu dodatnu prodaju te oplemenjuje poslovanje

Inspiraciju za ovaj tekst našao sam na nedavnom putu u Europu. S obzirom na to da i sami uskoro ulazimo u tu toliko željenu asocijaciju, zanimljivo je usporediti način poslovanja na koji smo navikli ovdje, s onim koji nam serviraju uslužne i prodajne tvrtke na budućem zajedničkom tržištu.

Primjer prvi: na benzinskoj postaji prodavač me dočekao sa smiješkom. Po naplati računa, koju je izveo brzo i spretno, informirao me o prodajnoj akciji koju imaju na pultu. Bitna riječ je informirao – ostao je u okvirima ugodne, svakom prihvatljive komunikacije, bez one pretjeranosti koja kupca odbija.

Je li prodao ili nije nebitno je, jer ova additional sales metodologija daje rezultat bez obzira na naša individualna iskustva. Uz pozdrav, ponovno smiješak. Naravno, i kod nas je odavna krenuo ovaj model, no nije pitanje “je li?”, taj odgovor znamo, već “kako?“.

Primjer drugi: u supermarketu sam pregledavao police, tražio razlike u odnosu na shelf-management model koji vlada kod nas. Usput, kupio sam ponešto. Blagajnica je posluživala, dakako uz smiješak. U jednom trenu došla je i užurbano joj se obratila kolegica. Obzirom da poznajem taj jezik, shvatio sam kako rješavaju relativno ozbiljnu situaciju.

I prodavačica se uozbiljila, saslušala kolegicu, dala joj jednostavnu uputu kao privremeno rješenje i najavila pomoć nakon što usluži kupce. Čim se ponovno okrenula k meni, ozbiljnost je opet mjesto ustupila smiješku. Spretnost u radu ponovno pratim sa zadovoljstvom brzo i precizno usluženog potrošača.

MJERENJE KVALITETE

Kvaliteta usluge postaje prodajni alat mjerenjem koje se može provoditi na više različitih načina. Jedan od njih je mystery shopping u kom “tajni kupac” ciljano odlazi u prodajni prostor i mjeri razinu usluge prema jasno definiranim pokazateljima. Definiranje mjerenih elemenata rade zajedno naručitelj i kompanija koja mjeri kao vanjski suradnik.

Slijedi metoda istraživanja zadovoljstva klijenta, što se u najvećem broju primjera provodi anketiranjem uživo, a može se obaviti i putem e-maila ili kroz customer satisfaction survey. U okviru ovog pristupa treba zahvatiti veliki uzorak jer je tržišni udio trgovca proporcionalan postotku traženih odgovora.

Putem metode matrice kompetencija mjerimo poslovnu sposobnost prodavača. Obično je ovaj alat u rukama neposredno nadređenog. Matrice, u poljima koja definiramo kao potreban management za provedbu strategije, u tri razine definiraju sposobnost koja se ocjenjuje kao nedovoljna, standardna ili naglašena. Rezultat treba predvidjeti i u sustavu nagrađivanja, kako je to danas popularno reći za plaće.

Na kraju, četvrta metoda su KPI pokazatelji kojima se mjeri prosjek računa, vrijeme na blagajni, dodatna prodaja u odnosu na redovnu, npr. proizvoda istaknutog uz mjesta dodatnog rada (kruh, delikatese).

NAŠA STVARNOST

Imati sustav plaća zaposlenih u trgovini bez nagradnog, varijabilnog dijela, u današnje je vrijeme odviše riskantno. Pitajte dm ukoliko imate dilema. Kakva je kod nas razina kvalitete usluge? Znamo, i svakodnevno tu spoznaju utvrđujemo jer je svatko od nas kupac odnosno korisnik usluga.

Na žalost, navikli smo na neljubaznost, sporost, nepreciznost, pa čak i neuljudnost. Sami prodavači ogrezli su u pristup koji odražava psihozu nevjerice u bolje sutra koja se uvukla među sve nas, od društvene i poslovne elite naniže. Takav je stav nepravedan prema samome sebi jer devalvira vlastitu važnost.

Istodobno je i riskantan jer ovako iskazan defetizam koji je nadvladao entuzijazam zagriza bilancu s prihodovne strane te je također i amaterski jer sugerira kako su prodavači “vani”, eto, profesionalci za razliku od nas. Stoga se bez ustezanja može zaključiti kako sustav nagrađivanja podržava profesionalnost.

Visoka kvaliteta usluge donosi vjernost potrošača, uz stalno komuniciranje kroz ATL i BTL kanale. Zadovoljni se vraćaju, dok visoka razina uslužnosti jamči olakšanu dodatnu prodaju. Na kraju, najvažnije je što visokom kvalitetom rada oplemenjujemo vlastito poslovno djelovanje. Ulica je dvosmjerna, ugodom kreiramo ugodu. I obratno.

Put u Europu popločan je ekonomskim pokazateljima, grafovima prihoda i rashoda. No, ukoliko tako odlučimo, imamo štošta za naučiti i na polju poslovne etike koja se ogleda kroz stav prema poslu. Stoga predlažem, testirajmo veću dozu smiješka.

Mirko Đukić

Get Started Now