Za optimalan razvoj neiskorištenih potencijala kompanije potrebno je primijeniti formalni Coaching kojem prethodi ozbiljna promjena u kulturi kompanije, pa i cijele naše poslovne zajednice

Coaching je još jedan internacionalni poslovni pojam koji je relativno teško prevesti na naš jezik. Obuhvaća aktivnosti lidera koje vode razvoju poslovne sposobnosti zaposlenog.

Ove aktivnosti danas poprimaju potpuno formalan oblik kao i svaka druga poslovna aktivnost, poput rezultatskih analiza i planiranja.

No, formalni Coaching je korak kojem prethodi ozbiljna promjena u kulturi kompanije, pa i cijele naše poslovne zajednice.

Danas, prema našem iskustvu, od trgovine, financijske industrije, autoindustrije, proizvođača hrane i pića pa čak i farmaceutske “humane” industrije, menadžment ima sposobnost “naređivanja”.

Kompanije koje su krenule mijenjati poslovni mentalitet ka razvojnim zadacima, nalijeću na ozbiljnu prepreku u glavama (čitati: stavovima) menadžera, pa potom i u niskoj poslovnoj sposobnosti menadžera u polju razvijanja svojih ljudi među kojima su najočitije nepoznavanje koncepta te deficit u dokumentima i procedurama.

Svjestan sam kako ova tvrdnja može zazvučati arogantno, no eto, na žalost, nema tu arogancije, tek iskustva s top menadžmentom u regiji kao i sa službama za ljudske potencijale (Human Resource – HR), pogotovo s trening centrima.

Nisko smo, nivo znanja ove materije je slabašan. Postavite si samo pitanje – “Znam li, i tko u kompaniji zna, bar osnove EU kvalifikacijskog okvira koji smo preuzeli ulaskom u EU i pretvorili u HKO tj. Hrvatski kvalifikacijski okvir?”

Europa nam je “nametnula” cjeloživotni razvoj, sad ga tek moramo primijeniti. Kako?

Radionica ima nekoliko ciljeva vezanih uz prethodno navedene pretpostavke:

Sad tek krećemo s radom.

Tri su koraka koje menadžer treba poduzeti, u skladu sa spomenutim HKO, tj razvojem znanja, vještina (psihomotoričkih, spoznajnih i socijalnih) te stavova (samostalnost i odgovornost):

I za kraj, podsjetit ću na važnu poruku većine autora na polju menadžmenta – uvjet za uspješnost u ovom poslu jest okrenutost dobrobiti sugovornika. Tek tad možemo od upravljanja naređivanjem krenuti ka upravljanju razvijanjem.

Mirko Đukić

Loša usluga u našim trgovinama rezultat je nesposobnosti menadžmenta koji doslovno ne zna voditi ljude

Pisali smo u jednom od ovogodišnjih brojeva da trgovci koji idu korak dalje, rezultatu dodaju i kriterij kvalitete rada koji obično mjere naručenim mystery shoppingom, popularnim MS-om.

Uvjet uspješnosti ove analize leži u jasnom standardu rada prodavača koji daje jasan kriterij uspješnosti.

Podsjećam i na ovo – iskustva u MS-u u Hrvatskoj i regiji govore isto, uz određena odstupanja: prijem kupca često pati od namrgođenosti i nijemosti, usluga od neljubaznosti, prigovori od nervoze a ispraćaj kupca od istih simptoma kao i prijem. Ovo stavljamo na teret menadžmentu koji doslovno ne zna voditi ljude.

U razgovoru s kolegicom, Regionalnom direktoricom u jednom od najvećih trgovačkih lanaca u Hrvatskoj, shvatio sam jedan od razloga. Njima je korak “usluga” – prodaja!

E pa nije. Naime, ukoliko uslugu proglasite prodajom, kad kupac uđe s namjerom kupnje boce vrijednog pića ili parfema ili recimo kućanskog aparata, prodavač kaže (i misli!) “…prodao sam upravo proizvod za x00 kuna…”. Ukoliko je kupac uz bocu izašao i sa setom čaša, uz parfem s revitalizirajućom kremom, tad je prodavač, uz uslugu, i prodao.

Ukoliko uslugu proglasite prodajom, svi su svaki dan puno toga prodali. Ukoliko tek dodatnu prodaju smatrate prodajom, rijetki su razgovori s kupcem koji imaju ovaj, u stvari, nužan dio prodavačkog rada.

Dakle, prva dilema koje trgovci moraju riješiti unutar vlastitog sustava vrijednosti – što je prodaja. Potom, valja raditi paralelno. Poslovođe trebaju razvojno (a ne samo inspekcijski) tretirati prodavače. I nagrađivati za uspjeh. O ovom coaching modelu pisali smo u brojevima tijekom 2013. i 2014. godine.

Pored coachinga, menadžment treba, uz razvoj poslovođa, mjeriti razinu kvalitete uslužnog i prodajnog rada mystery shoppingom.

Izvođač MS-a može honorarno unajmiti rad “tajnih kupaca”. Tada je i rezultat na razini hobi – automehaničara. No, može i zapošljavati profesionalne konzultante koji mjere i treniraju prodavače. Prvo je povoljnije, drugo kvalitetnije.

Naručitelj MS-a obično reagira na tri načina. Može MS koristiti kao bič, a može i kao razvojni alat. Može uzeti rezultate i potom otpustiti svakog tko je ispod standarda, a može uzeti rezultate i shvatiti kako je to slika vlastitog rada. Inspekcija je laka, introspekcija zahtjevna.

Treći način? Imajući u vidu da živimo i radimo tu gdje živimo i radimo, doživjeli smo i ovo – “…fabricirate rezultat jer nam želite prodati više…”.

Ovo izgovara direktor prodaje kad s njim i glavnim direktorom debatiramo rezultate. Razlog je jednostavan – rezultat MS-a smatra napadom. Prije će biti da je rezultat razotkrivanje njegove sužene sposobnosti razvijanja prodaje.

Mudar direktor nam je jednom u takvoj prilici dao najbolji šlagvort: “Kad ti se ne svidi odraz u ogledalu, možeš razbiti ogledalo, ali i izmijeniti odraz.”

• MS je nužan alat;
• jasno definirajte afirmativnost procesa, objavite namjeru prodajnom timu po svim razinama složenosti posla;
• prije početka mjerenja nužna je jasna, transparentna standardizacija. Njome moraju biti upoznati i oni koji mjere i oni koji će biti mjereni. Vjerodostojnost rezultata ovisi o preciznoj standardizaciji;
• kvaliteta rezultata izravno je povezana sa sposobnošću analitičara. MS ne trpi diletante i part-time “profesionalce”. Vjerodostojnost rezultata ovisi o poslovnoj sposobnosti konzultanta / analitičara.

I na kraju, kad rezultate dobijete, poslovođe kažnjavajte, prodavače otpuštajte, analitičare optužujte…ili rezultat koristite kao sredstvo razvoja koje jasno ukazuje na zahtijevana razvojna polja.

Visoka kvaliteta usluge osigurava vjernost potrošača, jamči olakšanu dodatnu prodaju te oplemenjuje poslovanje

Inspiraciju za ovaj tekst našao sam na nedavnom putu u Europu. S obzirom na to da i sami uskoro ulazimo u tu toliko željenu asocijaciju, zanimljivo je usporediti način poslovanja na koji smo navikli ovdje, s onim koji nam serviraju uslužne i prodajne tvrtke na budućem zajedničkom tržištu.

Primjer prvi: na benzinskoj postaji prodavač me dočekao sa smiješkom. Po naplati računa, koju je izveo brzo i spretno, informirao me o prodajnoj akciji koju imaju na pultu. Bitna riječ je informirao – ostao je u okvirima ugodne, svakom prihvatljive komunikacije, bez one pretjeranosti koja kupca odbija.

Je li prodao ili nije nebitno je, jer ova additional sales metodologija daje rezultat bez obzira na naša individualna iskustva. Uz pozdrav, ponovno smiješak. Naravno, i kod nas je odavna krenuo ovaj model, no nije pitanje “je li?”, taj odgovor znamo, već “kako?“.

Primjer drugi: u supermarketu sam pregledavao police, tražio razlike u odnosu na shelf-management model koji vlada kod nas. Usput, kupio sam ponešto. Blagajnica je posluživala, dakako uz smiješak. U jednom trenu došla je i užurbano joj se obratila kolegica. Obzirom da poznajem taj jezik, shvatio sam kako rješavaju relativno ozbiljnu situaciju.

I prodavačica se uozbiljila, saslušala kolegicu, dala joj jednostavnu uputu kao privremeno rješenje i najavila pomoć nakon što usluži kupce. Čim se ponovno okrenula k meni, ozbiljnost je opet mjesto ustupila smiješku. Spretnost u radu ponovno pratim sa zadovoljstvom brzo i precizno usluženog potrošača.

Slijedi metoda istraživanja zadovoljstva klijenta, što se u najvećem broju primjera provodi anketiranjem uživo, a može se obaviti i putem e-maila ili kroz customer satisfaction survey. U okviru ovog pristupa treba zahvatiti veliki uzorak jer je tržišni udio trgovca proporcionalan postotku traženih odgovora.

Putem metode matrice kompetencija mjerimo poslovnu sposobnost prodavača. Obično je ovaj alat u rukama neposredno nadređenog. Matrice, u poljima koja definiramo kao potreban management za provedbu strategije, u tri razine definiraju sposobnost koja se ocjenjuje kao nedovoljna, standardna ili naglašena. Rezultat treba predvidjeti i u sustavu nagrađivanja, kako je to danas popularno reći za plaće.

Na kraju, četvrta metoda su KPI pokazatelji kojima se mjeri prosjek računa, vrijeme na blagajni, dodatna prodaja u odnosu na redovnu, npr. proizvoda istaknutog uz mjesta dodatnog rada (kruh, delikatese).

Na žalost, navikli smo na neljubaznost, sporost, nepreciznost, pa čak i neuljudnost. Sami prodavači ogrezli su u pristup koji odražava psihozu nevjerice u bolje sutra koja se uvukla među sve nas, od društvene i poslovne elite naniže. Takav je stav nepravedan prema samome sebi jer devalvira vlastitu važnost.

Istodobno je i riskantan jer ovako iskazan defetizam koji je nadvladao entuzijazam zagriza bilancu s prihodovne strane te je također i amaterski jer sugerira kako su prodavači “vani”, eto, profesionalci za razliku od nas. Stoga se bez ustezanja može zaključiti kako sustav nagrađivanja podržava profesionalnost.

Visoka kvaliteta usluge donosi vjernost potrošača, uz stalno komuniciranje kroz ATL i BTL kanale. Zadovoljni se vraćaju, dok visoka razina uslužnosti jamči olakšanu dodatnu prodaju. Na kraju, najvažnije je što visokom kvalitetom rada oplemenjujemo vlastito poslovno djelovanje. Ulica je dvosmjerna, ugodom kreiramo ugodu. I obratno.

Put u Europu popločan je ekonomskim pokazateljima, grafovima prihoda i rashoda. No, ukoliko tako odlučimo, imamo štošta za naučiti i na polju poslovne etike koja se ogleda kroz stav prema poslu. Stoga predlažem, testirajmo veću dozu smiješka.

Mirko Đukić