Mala škola prodaje: Revolucija pristupa

Pojednostavljeno, Coaching projekt mijenja rad menadžera s naredbodavnog na razvojni. Mentalni kod time evoluira iz pozicije “ja sam šef a ti me slušaš” ka “tvoj razvoj je moj prioritet i moje je pomoći ti na putu do rezultata”.

Ovo demonstrira top-menadžment (Uprava) u radu sa svojim ljudima i “misiju” prenosi kroz operativne direktore, koji potom razvijaju field-menadžere.

Projekte ovakvog kalibra prošao sam u nekoliko regionalnih kompanija. Sve što smo napravili efikasno, zahvaljujem sjajnoj suradnji s Upravom, a ono što nije bilo efikasno pripisujemo sebi jer nismo dovoljno energično tražili posvećenost.

Coaching je formalna poslovna metodologija. Kolokvijalno – tko god nam kaže kako radi “tako nekako” a pritom nema knjigu standarda (Coaching Hand-book), matrice kompetencija, Coaching formular i sustav mjerenja i razvijanja (planiranja) poslovne sposobnosti, znamo da u stvari ne radi.

Naime, moderna riječ “Coaching” u većini tvrtki se pretvara u neučinkovite razgovore koje po naredbi šef vodi sa svojim ljudima, pa čak i maltretirajuće razgovore.

Ono što razvojni program ove ambicije treba isporučiti jesu jasne slike poslovne sposobnosti (ne poslušnosti) i jasne razvojne planove (uz rezultatske). Nazovimo ih “Put razvoja”.

Danas set ovakvih dokumenata i procedura u regiji postoji u kompanijama koje se daju izbrojati “na prste jedne ruke”.

Naš dolazak u tvrtku pobuđuje dvije oprečne emocije u HR i trening službi: glad za znanjem i/ili strah od “prijetnje”. Pokušat ću objasniti na primjeru.

S radom započinjemo kad član Uprave za razvoj pokaže želju za podizanjem poslovne sposobnosti tj “glad za znanjem”, svjestan kako u operativnom menadžmentu valja podići razvojnu sposobnost.

Potom zaposleni u HR i trening-službi pokazuju i (nepotrebni) strah pa nam u svojoj obrambenoj reakciji pokušavaju objasniti kako oni “to već nekako s ljudima rade”. Vraćam se na gore navedeno – ukoliko nema formalnog sustava podržanog dokumentacijom, to nije Coaching.

Sad strah iz HR-a multiplicirajte na 80% budućih polaznika, bez obzira na iskustvo i poziciju, i eto s čim se nosimo u projektu. Stoga, prve dvije pretpostavke određuju uspješnost.

1. Posvećenost – Uprava je obično ekipa koju ćemo teško involvirati, no ukoliko uspijemo, imamo jasnu svijest, pa i kormilo, u Upravi. Projekti koje smo radili nakon ovakve radionice bili su bitno efikasniji od onih koje je “minirao” fokus Uprave na druge ciljeve.

2. Uključenost u dizajn procedura i dokumenata – jednostavnije, implementacija gore navedenih dokumenata je jedini način. Neke ih kompanije uvedu, neke ne. Razlika je jednostavna – ovi drugi su imali “obuke” i treninge nakon kojih se nije dogodilo takorekuć ništa.

3. Mandat HR-u – ovakva radionica završava planom aktivnosti. Kad dobijemo zeleno svijetlo, vozimo brzo i efikasno.

1. Odrediti set znanja, vještina i stavova koje “njegov” zaposlenik treba za uspješno izvršenje posla. Ovo valja pretočiti u formu “Matrica kompetencija za radno mjesto __”. Što kvalitetnije ovaj posao bude urađen, to je kasnije elegantniji proces.

2. Dijagnostički izmjeriti koliko je od navedenog u poljima znanja, vještina i stavova svaki od “njegovih” radnika usvojio. Ovdje uz matrice trebate i sustav mjerenja.

3. Terapijski odrediti razvojni plan, pogađate već, u poljima znanja, vještina i stavova. Za ovaj posao menadžer treba kompanijski Coaching Hand-book. Katkad je to trening, katkad knjiga, katkad tečaj Excela, katkad svladavanje posebnosti ERP-a, katkad razgovor o idejama koje zaposleni ima.